從當前的鐵路建設規(guī)模和環(huán)境上看，與過去不可同日而語。規(guī)模大、工期短、既有線施工多、交叉干擾嚴重，外部勞務人員多且意識、技能和自我控制能力較差、專職安全管理人員缺乏等問題十分突出，給安全管理帶了極大的壓力。筆者根據(jù)近年來對多個項目安全管理的現(xiàn)狀進行的觀察、了解，包括自身經(jīng)歷，通過收集、梳理，從與時思維、與時偕行、與時俱進三個層次談談個人對當前形勢下抓好安全生產(chǎn)管理的幾點建議。

　　一、與時思維，是做好安全工作的前提條件

　　思維源于意識，意識主導行為。與時思維就是要站在時代的前沿去思考問題，分析形勢，建立與時代相匹配的管理機制和機構，思考如何恰當?shù)嘏渲冒踩芾硪?，不斷地完善與時代相符、操作性強的激勵制度，來推動企業(yè)和項目的安全生產(chǎn)管理，達到“想得周到、超前，做得細致、到位，看的準確、全面”的目標。那么，究竟如何與時思維、誰來思考呢?筆者認為以下幾個方面是比較重要的。

　　1、主管領導正思維的重要性

　　但凡主管者，都會認為自己如何如何重視安全管理。的確，在施工單位中，在大會小會上不強調(diào)安全的主管領導的確少見。然而只強調(diào)安全重要，不強化責任追究，對結果無重獎重罰，對管理過程不進行斧正，就算不上正思維。那么項目主管領導應如何進行正思維呢?第一，應根據(jù)項目的實際情況，建立、健全管理機構、機制鏈。多半的項目在建立上基本都沒有太大的問題，可是在健全方面無法滿足既定需要。比如安質(zhì)部的人員配置，安全總監(jiān)、安質(zhì)部長選拔任命，有的單位不夠慎重，或人員缺編，或人選素質(zhì)達不到要求，未配置專職內(nèi)業(yè)資料員的現(xiàn)象也較普遍，安質(zhì)部的權威性、安全管理的執(zhí)行力也就大打折扣。單論部門崗位配置的情況，即可反映出主管領導對安全重視的程度。憑多年的安全管理經(jīng)驗得出一種認識，項目經(jīng)理如果下決心配置勝任的安全總監(jiān)、安質(zhì)部長、內(nèi)業(yè)資料員，再增設適當數(shù)量的安全監(jiān)察工程師，并賦予適當?shù)呢?、權、利，那么這個項目經(jīng)理在安全管理方面就會相對省心，通報批評、考核處罰的幾率大大降低，安全風險也會得到有效控制，項目的整體形象也會令人看好。反之，在安全管理方面，項目部吝嗇人力資源投入，安全管理失控，項目整體將會受到直接影響。試想，連人命關天的事都不去正思維，其他事情還能重視到哪種程度呢?

　　還有一種惰性思想也是橫亙在安全管理面前的路障。就是在安全教育、培訓方面，完全依賴安質(zhì)部執(zhí)行。如果項目規(guī)模小，外部勞務相對較少的情況下，安質(zhì)部全權負責安全教育、培訓工作無可厚非，本質(zhì)工作所在。可是象貴廣這樣的大項目，戰(zhàn)線長，任務重，工期緊，勞務人員進場、退場流動性大，崗位轉(zhuǎn)變頻繁，一個項目部勞務人員成千上萬，安全教育、培訓完全依靠安質(zhì)部門的幾人來全線奔忙，極不現(xiàn)實。曾經(jīng)有位安質(zhì)部長給主管領導匯報培訓計劃：安質(zhì)部負責資料匯編，由各專業(yè)、各班組實施分級培訓，結果卻換來項目經(jīng)理的否定和訓斥，所有培訓任務任由安質(zhì)部全攬，這樣的培訓成效幾何，自欺欺人罷了。

　　2、安全總監(jiān)、安質(zhì)部長，履行崗位職責，強化執(zhí)行力。

　　角色決定執(zhí)行力。其實，安全管理工作本身還是比較簡明、直觀，各種制度大同小異、安全規(guī)程明明白白，內(nèi)業(yè)資料樣本齊全，一個愛學習的有心人上手不會有太大的困難，難就難在執(zhí)行力上?！皩懳覒龅?，做我所寫的，記我所做的，改我所錯的”這五句話既明白又簡單，可就是難以貫徹落實到位。

　　個別項目安全總監(jiān)、安質(zhì)部長工作能力、業(yè)務素質(zhì)有待加強，不能勝任其崗位。安全總監(jiān)、安質(zhì)部長必須思考自己的角色，自己需要做什么，該怎么做，有哪些崗位職責，需要具備什么樣的知識和技能，如何通過各種手段和方法把規(guī)定、規(guī)程貫徹下去，如何借助領導的權限以及第三方力量推動安全生產(chǎn)管理，從而逐步規(guī)范現(xiàn)場作業(yè)人員的工作行為，提高大家自我管控的能力。當有關規(guī)定執(zhí)行不暢受阻時，不能一味怨天尤人，消極對待，而要思考采取什么樣的解決方法，如何最大程度地去爭取領導的支持。在我的工作中曾親歷這樣一件事：有一個施工隊長我行我素不服從管教，項目副職都毫無辦法。某日安全總監(jiān)通知該人讓他率隊進行路材路料的清理，這位施工隊長不落實，結果項目部因此事被業(yè)主通報處罰。項目經(jīng)理追問此事，才知道事情原由。最后還是項目經(jīng)理親自出馬，對其進行一番教育警告后，該隊長工作態(tài)度明顯好轉(zhuǎn)。若安全總監(jiān)事先就將此情況上報主管領導，事情應該早已解決。通過此事可以看出，當我們自己力不能及的時候，一定要及時上報，絕對不能任由“我只通知到，你不執(zhí)行，責任不在我的”消極思想做崇，長期發(fā)展下去必將給企業(yè)造成不應有的經(jīng)濟損失和信譽影響。

　　二、與時偕行，是抓好過程管理的必要手段

　　1、無論是指揮部還是項目部，安全管理必須做到與時偕行。也就是說，在施工管理過程中，安全管理必須緊跟進度，該抓什么就抓什么，不能留空當。比如，管理制度、考核辦法、教育、培訓等工作必須在正式開工前完成，安全交底、作業(yè)指導書必須在工序開工前方方面面落實到位。而目前的現(xiàn)狀多為敷衍了事。特別是安全教育培訓方面，往往外部勞務進場施工已一個月之久，項目部還未進行崗前教育，這個問題項目越大越突出。

　　2、安全檢查必須與施工進度同步開展。檢查機制缺失，導致隱患疊加， 疊加到一定程度時，必然會引發(fā)事故。在這個方面，我認為安全檢查不能局限于安質(zhì)部，各級領導、工程部、物設部、甚至綜合部人員都應該有安全檢查的義務和責任，需要項目部制定規(guī)章制度時予以明確到職責范圍中去，并建立監(jiān)督考核機制。可以規(guī)定班子成員、各部門人員只要下現(xiàn)場，包括物資倉儲等地，對發(fā)現(xiàn)的問題就要進行記錄，在辦公網(wǎng)絡通報，并列入問題檢查統(tǒng)計表，由調(diào)度或安質(zhì)部進行匯總，以便分析風險程度和隱患出現(xiàn)的頻次，針對性加以控制，同時也便于落實問題整改工作的跟蹤、銷號。

　　3、局指檢查的方式。大型項目一般由集團公司成立指揮部，根據(jù)實際情況，由各子公司組建若果項目部。對于局指來說，安全檢查工作除正常實施外，組織參建項目部有關人員對全線安全、質(zhì)量進行綜合檢查還是很有必要的。在貴廣，我們組織第一、第二、第三項目部安質(zhì)部長、工程部長等對管區(qū)進行檢查過程中，各項目部人員非常關注其他單位安全管理中的亮點和不足，并予取長補短，收獲頗多。