很多中國企業(yè)的高層管理者對“安全管理”采取的是不關(guān)心，但是很擔心的態(tài)度。說不關(guān)心是因為短時間內(nèi)根本看不出生產(chǎn)效率或有效性有任何明顯的提高，而且為安全管理投入的資金，時間，精力太多也會提高企業(yè)成本，如此不劃算的事當然不做。而另一方面，高層管理者又不得不多擔心一下安全管理，因為企業(yè)連續(xù)、安全地運作在一定程度上還是相當必要的，這還是小的方面，他們擔心一旦真出點什么大事，造成工廠、人身安全方面的重大損失，那可就真“賠了”。

　　于是，在這種矛盾的心理作用下，很多中國企業(yè)在安全管理方面呈現(xiàn)出一種中國特色：“經(jīng)驗型”和“事后型”。也就是說，在事情發(fā)生以后，總結(jié)經(jīng)驗、教訓(xùn)，防止以后不在發(fā)生。這種思想的出發(fā)點不在于“制”，而在于“防”，問題出現(xiàn)后在行動，而并不從根本斬斷產(chǎn)生安全隱患的根源，這就不可避免地會導(dǎo)致一種狹隘性——就事論事，因為每一次生產(chǎn)事故都只是安全隱患的一種表現(xiàn)形式和載體，而當今企業(yè)所面臨的環(huán)境不可預(yù)測性和不穩(wěn)定性，以及企業(yè)運作的復(fù)雜程度都在不斷加深，這也使得這些形式、載體變的更加“豐富多彩”且不可琢磨。經(jīng)驗管理體系只會變得越來越脆弱。不從根本上杜絕安全隱患，制好了一種病癥，下次就是另一種病癥了，就像非典病毒一樣，是會“變異”的。

　　HSE管理體系（健康、安全、環(huán)境一體化風險管理）正是把企業(yè)“經(jīng)驗型”和“事后型”的安全管理向“預(yù)測型”和“超前型”轉(zhuǎn)變。HSE有一套相當復(fù)雜的操作程序，但是其核心思想筆者歸結(jié)為兩點：一是讓員工成為安全管理的主角——讓安全管理滲透的員工工作和生活的每一個細節(jié)。具體地說，把安全管理融入培訓(xùn)體系中，首先在意識上提高員工對安全的重視；另外，可以讓員工參與制定和編寫各項操作程序和作業(yè)指導(dǎo)書等體系文件。員工是生產(chǎn)線上的“主力陣容”，他們是對操作流程和存在隱患最為了解和熟悉的人，可以說，員工才是HSE的主角。二是安全管理需要專業(yè)人才——HSE的最終目標不是一個或兩個部門，而應(yīng)該覆蓋整個企業(yè)的每一個角落，這就要求打破界限的團隊合作以及借助IT技術(shù)。部門經(jīng)理應(yīng)該是團隊的重要一員，他們代表的是一個部門的問題和解決方案，也是真正專業(yè)的管理者。協(xié)調(diào)員負責對各個部門問題，解決方案的匯總，提煉以及促進團隊向合作的方向發(fā)展。相當于“頭腦風暴法”里的導(dǎo)師。代表性的員工不可或缺，他們是生產(chǎn)的專業(yè)者。最后是IT技術(shù)專業(yè)者，他們可以按照計劃安排，作出企業(yè)需要的東西——“安全網(wǎng)絡(luò)”和“企業(yè)防火墻”。

　　HSE在中國應(yīng)用最成功的應(yīng)該是柯達中國企業(yè)了。在HSE的有效運行下，柯達完成了“失時事故”零記錄，“安全工時”（安全管理衡量指標）超過5000年的壯舉！當然，HSE的整個投資和運作，并不是所以企業(yè)都能承受的，但是，這種體系的思想?yún)s是值得所有企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)的，它的出發(fā)點，方向和主角都以傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理不同，而它能夠真正杜絕安全隱患，這是最關(guān)鍵的。

　　另外，企業(yè)高層管理者也必須重新認識安全管理的重要性，這不僅僅是表現(xiàn)在銷售額增長或利潤增長等“硬指標”上，而應(yīng)該看到安全管理保正生產(chǎn)運營的連續(xù)性，同時消除了員工的恐懼和戒備心理，在很大程度上能提高員工的效率和積極性。（安全需要是馬斯洛5層次需要理論的第2層，是員工相當關(guān)心的一個指標）而且安全運營也會給企業(yè)在名譽、品牌等“軟指標”上帶來不可限量的促進作用，而在當今這個技術(shù)傳播飛速的年代這些是很難用引進一條高科技生產(chǎn)線等來得到的。所以對安全管理進行投資是值得的。當然，安全管理是一個很長的過程，需要持續(xù)不斷地執(zhí)行下去才能收到很好的效果，決不能只看眼前利益而忽略了長期利益。其實和所有的管理問題一樣，安全管理也必須納入一個戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，堅定地執(zhí)行，那么利益也就會在執(zhí)行的過程中慢慢體現(xiàn)出來的。